Константин Бордунос: "Замы"

Собственник испытывает  почти примитивное чувство обиды и неблагодарности, когда из компании уходит второе лицо, и это, как правило, не просто случайные люди, которые пришли, год проработали и ушли.  Это люди, которых ты как папочка тащишь и тащишь, выращиваешь.  С ними проживаешь все – от потери девственности до покупки Мерседеса. А потом он говорит: «Все, ладно, давай, спасибо» и больше даже не звонит.  Но когда это происходит не в первый, и даже не во второй раз,  начинается довольно болезненное осмысление, после чего понимаешь:  это, если хотите,  крест людей, которые выбирают себе путь первого лица. Те, кто на этой первой позиции стоит, – их всегда будут предавать, всегда против них будут строить козни, будут их подводить и не оправдывать доверия. Это плата за то, что ты называешься первым лицом.

 

Человека привязать к себе невозможно – по крайней мере, последние лет десять у нас этого делать нельзя, решил уйти – уйдет. И я знаю бизнесменов, которые научились к этому относиться философски: «Хорошо, человек сделал такой выбор, он не остался в теле моих предприятий. Это прекрасно. И дай Бог ему. Потому что еще одно предприятие, которое что-то создает, появилось в этом городе, дает рабочие места молодым, новому поколению. И я точно знаю, что этим предприятием управляет человек, в которого я вложил. Это для меня определенный ментальный заработок. Что-то я принес в эту жизнь опосредованно. Какая-то заслуга перед миром через этого человека у меня есть, чему-то я его научил». Но это идеальная позиция идеального собственника.

 

А самая типичная: «Все, кто уходит и бросает компанию – уроды».  Поэтому – нанял нормальных пацанов из админсистемы и закатал своего партнера, который ушел. И всем другим сказал: «Кто только кукукнет, с  тем случится то же самое. Все видели, что произошло? Все. Хотите туда же? Нет». Есть и такая позиция. И это тоже выбор собственника. Это сейчас многие головы проветрили и остыли, а раньше эти вопросы решались по-другому  –  лес ведь рядом. Много случаев, когда  топов просто зарывают – в прямом и переносном смысле –  через специальные структуры. Но если ты лидер высокого уровня, то выращивание топа,  по идее, –  твоя миссионная задача, ты должен дать им те знания и навыки, которыми обладаешь – а ты ими однозначно обладаешь, раз ты лидер.

 

Чтобы собственник понимал, что его зам «дорос», и при этом не захотел делиться со своим подчиненным –  не  бывает такого. Если зам дорос до собственника, то первый, кто сделает предложение  о партнерстве, будет собственник, а не зам.  Он может проспать этот момент, но первым предложение о партнерстве всегда делает первый, а не второй.  И он обязательно сделает это предложение, если и не напрямую, то грамотно его спровоцирует, чтобы формально инициатива шла снизу: «Может, рассмотрим новые рынки, новые возможности. Надо бы придумать новое ответвление, цех, отдел. Может, новую территорию на себя возьмешь? Может, продажи?».  Плюсы для собственника  очевидны – он получает партнера, а это формирует доходность и укрепляет бизнес хотя бы потому что партнеры, что важно, свои деньги, пусть небольшие, но свои деньги в бизнес несут. А это разные вещи – рисковать своими и чужими. Степень сопричастности к бизнесу и степень доверия – разные. С обеих сторон, причем.  Предложение о партнерстве подписывается вовсе не потому, что первое лицо боится стремительного роста своего топа. Все намного проще – в бизнесе действует элементарное правило: если есть, кому делегировать, надо делегировать. Вопрос только  в том, что делегировать и сколько. Когда владелец  решает, сколько именно власти отдать, он фильтрует заместителей по профессиональным и личностным критериям, и  если оказывается, что есть, кому делегировать вообще все, – надо делегировать. Собственник делает и это и сразу оправляется на новый проект, где делиться функционалом  ему еще не с кем.

 

Если собственник вообще не ставит себе задачи растить кого-нибудь – его бизнес остановится. Такой бизнес не имеет будущего  – пройдет пять лет, и это предприятие исчезнет. Поэтому каждый собственник вынужден, не обязан – вынужден –  заниматься выращиванием вторых сотрудников.  Лидер и не хотел бы выращивать, а вынужден. И каждый владелец компании об этом знает. Если он один раз этого не сделал, второй раз не сделал – однажды он поймет:  а делегировать-то некому. И тогда нужно будет закатывать рукава, потому что один ушел, другой ушел, а остальные дело не потянут.  И ему придется либо срочно нанимать с рынка – а готовых на рынке никогда нет, и вообще – только что нанятые – это другая культура, другие мозги – словом, проще самому. А вот это уже мучительно, потому что собственник хорошо помнит, что было время, когда он этого не делал. Он просто этой работы делать уже не хочет.

 

Выращивать человека – это четыре года минимум. Из десяти человек, которых ты взял выращивать, –  дойдут двое, редко трое. И это хороший результат. А семь-восемь отвалится – они просто не потянут этот второй уровень.  И выращивают не столько с профессиональной позиции, а прежде всего с личностной. Потому что те, кто хочет вырасти профессионально, сами дойдут, сами узнают, где что почитать и кого послушать.

 

Собственник вынужден готовить своих замов личностно – тусоваться с этими людьми, таскать их за собой, показывать, как он отдыхает, с кем отдыхает, как он мыслит, как он учится, где чему он учится –  все для того, чтобы передать сам способ такой его жизни. Потому что лидер – это именно стиль жизни.  Самое главное, что может сделать лидер – это передать свой образ жизни, свой способ мыслить и свой способ  принимать решения – то, как оценивать эту ситуацию, другую, третью. В этом и идет накачка, а это возможно только при личных связях.  А личные связи – ресурс ограниченный – и по времени, и по степени сопротивления тех людей, которых приходится за собой тянуть. Каждый из первых лиц это делает по-своему. В идеале – взял и месяц-два таскаешь за собой. Топу придется вставать так, как встает собственник, во столько, во сколько встает собственник, ездить  с ним в сауну, ездить  с ним на переговоры –  везде. Тот же бизнесмен из Воронежа  рассказывал: «У меня единственная проблема –  проблема с водителем. Ни один водитель у меня больше двух месяцев не выдерживает. Хотя со стороны все они считают:  я с этим, с этим, с этим. Я там-то с прокурором, я там-то с мвдшником.  Вот я в ресторанах, вот я с сигарой, вот я с коньяком. Но ни один не выдерживает того темпа, в котором я передвигаюсь». Обычная практика поэтому – когда топ день-два, час-три-четыре проводит с собственником. И когда он неделю поживет в таком ритме – глазки открываются. Потому что на самом деле никто из них сходу не способен на этот темп. Я сейчас даже не говорю об эмоциональных нагрузках – на это кроме первого лица не способен никто. И, только помотавшись с первым, замы понимают, куда им надо расти, и что это не профессиональный рост, это не вопросы, связанные со знаниями – это личностный рост.   По-другому не растут – только так растут.

 

Миллионер в Воронеже  с этого года открывает шесть новых проектов с нуля. Один на 135 млн. долларов, второй на 344. млн., дальше - больше.  У него – он так говорит – одна проблема – люди:  «Я приезжаю к банкирам – мне банкиры дают деньги, знаю, что любой мой зам поедет, даже финансовый директор – вернется без денег.  Едет тот человек, который за то, чтобы  банки дали деньги, получает зарплату – ему не дают. А мне дадут». Почему так?  Возраст? Компетентность? Компетентность финансовая у второго лица выше, чем  у первого. С возрастом – то же. Здесь срабатывает функция ума первого лица.  Как ее измерить? Только результатом.

 

Любое второе лицо – если он на самом деле хочет расти – должен найти себе такое первое лицо, от которого можно брать по максимуму. Если зам считает, что уже перерос  лидера, то тогда он должен становиться либо собственником здесь, либо сваливать. Потому что ему уже нечего брать от первого. И когда он сваливает и создает свое, понимает: «Как так, я перерос, а торгую галстуками?». Год торгует галстуками, второй торгует.  А предприятие его бывшего босса  как давало на миллионы, так и дает.  А он как торговал галстуками на второй день после ухода, так и торгует. Правда, раньше продавал галстуков на тысячу, сейчас на три тысячи. И что? А он-то считал, что перерос.   Значит, он чего-то не взял. Значит, там есть что-то такое, чего он не увидел. И звездную болезнь никто не отменял еще. Звездняк, когда кажется, что  я, второй,  умнее, чем ты, первый:  «Вот, ты там мотаешься  по барам-кафе-ресторанам, на час появляешься на предприятии, а я тут ишачу за тебя». Да. Это так. Но вот хоть один второй задумывался, почему водитель-то не выдерживает?

 

Быть вторым  – это даже хорошо. Это всегда шанс для человека – его учат, его доводят. А он просто должен решить для себя – готов ли пойти по пути того, кто тебя ведет. Один знакомый собственник так и говорит своим: «Ребята, я не просто до вас докопался, ребята, я вас ращу. Ребята, вы молодые, идите за старшими». А старшим своим топам он поет: «Помните, я ведь вам говорил то же самое? Идите еще быстрее – эти сейчас вас еще только за задницу покусывают, скоро на спину прыгнут. Давайте, давайте, давайте». Кто-то в итоге не выдерживает прессинга, кто-то отвечает: «Все, стоп, я хочу свободы», кто-то – «Хочу власти», у кого-то срабатывает гордыня, он не хочет быть младше. Возможно, эти амбиции приведут их даже к большему результату, чем у начальника. Но в любом случае, то, что на визитке будет написано «зам»  на самом деле это невысокая  цена того, что ты не платишь за очень многие вещи – уже не говоря о том, что собственников пытались взрывать и похищать, а  замов нет.  Вторым нужно вовремя понять, что амбиции – это одно, ответственность – другое. И если есть какое-то лицо в компании, лицо, должность и статус которого выше, лицо страхующее, лицо, с которым можно разделить ответственность и на него переложить большую часть  этой ответственности – это всегда  значительно легче – хотя бы на психическом уровне.

 

Но вторым нужно быть ровно до тех пор, пока есть первый, который тянет вперед больше, чем ты. Когда есть, у кого учиться и чему учиться. А если первый тянет вниз или не дает идти вверх – тогда, действительно, надо уходить. Но проблема здесь вот в чем: если взять вторых лиц за сто процентов, то 60-70 процентов из них будут твердить, что их босс на два часа появляется и им нечему у него учиться. А чему? Как бухать? Как по кабакам ездить? Так я и так это умею. Они твердят: мне нечему больше у него учиться, нечего брать. Но это будет ошибкой. Именно такие уходят и потом галстуки продают.

 

Один бизнесмен в Екатеринбурге пришел к выводу, что его потребительский уровень как собственника не выше, а даже ниже, чем у всех его замов. Потому что его топы однозначно получают хорошую зарплату и  у них есть свобода, куда эти деньги тратить, при этом нет никакого риска и они довольно профессиональны: завтра что ни случись – они скажут: «Всем спасибо» и тут же найдут себе другую работу. В журналах – там собственника не печатают – все тщеславие, все фотовспышки – достаются вторым лицам. Пожалуйста, пользуйтесь. По его наблюдениям – на Урале вообще западло быть вторым, западло обслуживать в любой сфере.  Человек почему-то будет работать за десять  тысяч  сам на себя, но ему не придется кого-то обслуживать, чем за сто тысяч, но в обслуживании. Гордыня все это. И если три человека в  этом городе эту мысль возьмут,  поверят, что это нормально, престижно и полезно – быть вторым, потому что ты находишься рядом с каким-то великим, или просто – более опытным, первым лицом,  –  здорово.

Статья опубликована в журнале "Бизнес и Жизнь". Март 2011 года.