Константин Бордунос: Выбор курса

Прибор? 40! 

А что - 40? А что - прибор?

Основным показателем эффективности бизнеса является прибыль. Каждый бизнес-процесс можно разложить по крайней мере на четыре уровня:

Первый уровень: действия. Они могут быть правильными или неправильными, но, так или иначе, складываются в процессы - это второй уровень. Процессы приводят к некоторым результатам, положительным или отрицательным, - и это уже третий уровень. А результаты, в свою очередь, приносят какой-то эффект - уровень четвертый.

У нас обычно путают результативность бизнеса и его эффективность. Что такое результат? Это достижение некоторых количественных показателей, которые в разной степени связаны с основной задачей бизнеса - получением прибыли. Увеличение объема производства выпускаемого товара в полтора раза - чем не результат? Расширение количественной дистрибуции на 30% - замечательно, молодцы! А будет ли весь этот товар продан, к каким издержкам привело расширение дистрибуции и способны ли возможные доходы их хотя бы покрыть - это уже никого не интересует, ведь результат достигнут!

Такая оценка связана с двумя факторами. Во-первых, ее нам навязывают западные компании-производители и зависимые от них дистрибьюторы. Выбирая в том или ином регионе партнера, они применяют совершенно определенные критерии: количество торговых агентов, количество складских помещений, процент охвата рынка по всем каналам сбыта и так далее. Сколько производитель заработает при этом денег - вообще не обсуждается. Во-вторых, многие из тех, кто пришел сегодня в бизнес, начинали в советское время, с завода. А там самое главное - производство, объем, рост... Поэтому все до сих пор ориентированы на результат. И потому надо менять ментальность - научиться думать не о штуках и процентах охвата, а о маргинальной прибыли.

Офис, смирно! Р-равнение - на прибыль!

Сегодня руководители предприятий, часто говорят о прибыли как о главном мериле эффективности бизнеса, но никаких шагов к практической ориентированности на прибыль не делают. «За что люди получают у вас деньги?» - спрашиваю я. Обычный ответ - за отгрузки или за поступление денег (фактически те же отгрузки). Финансовая мотивация персонала идет от результативности, так откуда возьмется «равнение на прибыль» у ваших сотрудников?

Если взять за критерий маргинальную прибыль, то можно, например, провести ABC-анализ, то есть выяснить, какие именно 20% клиентов (сотрудников, брендов) приносят вам 80% прибыли. Что получается? Получается, что, во-первых, те клиенты, которые создают нам наибольший объем продаж и считаются VIP-клиентами, не находятся в списке тех 20%, которые принесли вам наибольшую прибыль! Они же VIР, у них максимальные скидки, максимальные дополнительные условия... А те, кто на самом деле приносят прибыль, мало кого интересуют, и отношение к ним зачастую второстепенное. То же самое относится и к вашим сотрудникам: чудо, которое продает больше всех - и зарплаты получает больше всех - вовсе не обязательно приносит компании максимальную прибыль, чаще совсем даже наоборот! Это чудо сливает все «по третьей колонке», даже розницу умудряется продавать по супероптовым ценам и при этом ходит Бэтменом!

Нестандартная ориентация

Условно можно выделить три этапа развития бизнеса. Первая — это start-up, запуск бизнеса. Компания выходит на рынок (или выходит с новым брендом). Если взять за основу Бостонскую матрицу, то это стадия «дикого кота» - его никто не хочет на рынке видеть, все пытаются вытолкнуть. На этом этапе нужны голодные, амбициозные, молодые и злые ребята, совершенно «безбашенные» с точки зрения морали и культуры, которым «надо денег здесь и сейчас, и как можно больше». Таких ребят обучают - и выпускают на территорию. За определенный промежуток времени они «разрывают» эту территорию на части, влезают, куда только можно, потому что от того, куда они успели «влезть», зависят их проценты и бонусы. На этапе активного освоения рынка процент охвата и отгрузка, то есть результативность, как раз имеют первостепенное значение.

Когда заканчивается фаза захвата, начинается следующий этап - систематизация. Это анализ логистики и товарных потоков, долговременное сопровождение клиентов, контроль качества дистрибуции, маршрутизация и так далее. Вводится и отрабатывается система, которая затем начинает просто поддерживаться. На этом этапе тех молодых и злых, которые начинали бизнес, нужно просто уволить - или переключить на новый рынок, новый бренд. Почему? Потому что должны прийти системщики с калькуляторами и формами, которые будут отвечать за соответствие бизнес-процедур заданным стандартам и оптимизацию бизнеса. В конце этого периода бизнес начинает задумываться об эффективности.

Любая компания, которая просуществовала на рынке 5—7 лет, приходит к очень простой мысли: мы работаем не для того, чтобы работать, а для того, чтобы извлекать прибыль. И в этот момент в компании надо производить структурные изменения: перестать декларировать прибыль как главную цель и начинать реально перестраивать компанию с тем, чтобы она была на прибыль сориентирована. Всю компанию: систему учета, систему мотивации, систему управления... Всех управленцев, даже миддл-уровень, надо «посадить» на маргинальную прибыль! И тогда компания начинает на самом деле думать о прибыли (кроме бэк-офиса, конечно; бухгалтерию и логистику можно не трогать, там свои особенности). Цель такой реструктуризации - сделать компанию эффективной, а не результативной, какой она была до того.

Как выглядит компания, которая ориентирована на результат? В ней бонусы рассчитываются, исходя из отгрузки и оборота, в ней одна из главных целей - это максимальный охват дистрибуции, в ней отдел продаж готов гнать полупустую машину в Крыжополь ради нового клиента, который заказывает две позиции из прайса, насчитывающего две тысячи.

Компания, ориентированная на прибыль, думает не о том, как получить нового клиента, а о том, как больше заработать на уже существующих. И от каких клиентов следует отказаться как от нерентабельных. Там все в отделе продаж знают, какая именно позиция из прайса и на каких условиях приносит компании максимальную прибыль, и стараются в первую очередь продавать именно ее и именно так. Потому что от этого на 50—60% зависит их зарплата, зарплата их начальника и начальника их начальника. От прибыльности сделки, а не от ее объема! Главной задачей любого сотрудника в компании становится грамотно заработать деньги и минимизировать расходы. Неполученные деньги - это потерянные деньги. И под этим девизом должен работать каждый. Только тогда компания будет приносить столько денег, сколько нам хочется. Ну, или почти столько. Но для этого нужна нестандартная ориентация - на прибыль, а не на результат. Потому что в данном случае она является самой правильной. Эффективной.